“La nuestra no fue una historia empresarial. Fue una historia familiar que tomó forma de empresa”, cuenta Miguel Zonnaras, tercera generación de la familia que dio vida a Georgalos. En un breve repaso hay que contar que la génesis de esta compañía alimenticia comenzó cuando con 18 años Miguel Georgalos dejó su Grecia natal, pasó por Polonia y en el ´39, a muy poco de iniciarse la Segunda Guerra Mundial escapó y llegó a Argentina.
“Lo único que tenía era una receta familiar. Y no pensaba en armar un negocio, fue a Polonia a buscar más prosperidad y después tuvo que escaparse. Pero su objetivo era pensar la forma de ayudar a su familia, terminó en el puerto de Buenos Aires, asilado por otros griegos, sin hablar una palabra. Arrancó sin nada y es una historia que mucha gente asimila como la suya”, cuenta Miguel Zonnaras.
Zonnaras es la tercera generación de Georgalos y actual presidente de la compañía. Hoy puede exhibir orgulloso el que seguramente es uno de los momentos más importantes de la historia de la empresa y de su familia: la recuperación de la marca Mantecol, la creación de su abuelo que tuvo que ser vendida a una multinacional en el marco de la crisis del 2001.
La venta –que rondó los US$ 22 millones– permitió el salvataje de la compañía, que tuvo que virar hacia otros negocios pero que quedó “lastimada” por dejar en el camino a la creación del abuelo que abrazaron generaciones de argentinos: un postre de maní derivado del halvá que se popularizó con la marca Mantecol.
La trama de la reconquista
En un mano a mano exclusivo con Punto a Punto Zonnaras detalla cómo fue el proceso desde la venta a la recuperación de mantecol, que se concretó el mes pasado:
“El 8 de julio fue un día muy importante para la empresa, pero más que nada para la familia. Nuestra empresa se identifica con el producto, ahora puedo decir con Mantecol, hasta hace dos meses con Nucrem. La categoría es postre de maní, una categoría que inició Mantecol y donde tenía el 97%, en el momento de la venta Mantecol era la categoría”.
“Cuando vendimos dijimos que necesitábamos recuperar la identidad y la decisión fue participar de la categoría. Por cláusulas no podíamos hacerlo hasta el 2008, pero obviamente nos fuimos preparando. Así nació Nucrem que hoy tiene el 20% del share”, cuenta Zonnaras.
Al momento de la venta de Mantecol a Cadbury el producto era el 60% de los ingresos de la compañía. “En 2001 se vendió la marca y la línea de producción, pero no vendimos la infraestructura, quedaron los recursos humanos y los costos fijos. Tuvimos que pensar rápido cómo hacer para reconvertir el negocio y que la empresa vuelva a ser sustentable. Ahí decidimos apostar por la categoría chocolates, incorporamos dos líneas chocolateras e hicimos acuerdos. Entonces empezamos una relación con la gente de Kraft. Teníamos mucha capacidad de elaboración, pero teníamos un 80% de capacidad instalada ociosa. Pusimos a disposición la fábrica y nos trasladaron parte de la demanda productiva a nosotros”.
En los últimos 15 años comenzaron a verse cambios en el modelo industrial y el negocio: la tecnología comoditizó los procesos de producción y así, con las mismas máquinas se podía producir prácticamente lo mismo en cualquier parte del mundo. Eso hizo que las grandes compañías le prestarán atención a sus fortalezas: los activos blandos, marcas, redes de distribución, redes comerciales.
“En ese contexto Kraft compra a nivel mundial a Cadbury que había comprado también marcas de la caramelera argentina Stani. Nuestro socio industrial compraba a la empresa que tenía nuestra marca. Todo ese grupo, Kraft y Cadbury se fusiona como Mondelez”, repasa.
La pandemia, el momento clave
La relación entre Georgalos y Mondelez siguió aceitándose porque la empresa cordobesa le elaboraba varios productos. Hasta que apareció un cisne negro que lo cambiaría todo: la pandemia de Covid.
“La pandemia cambió el foco de muchos negocios, alteró la logística y la relación de muchas casas matrices con sus filiales y negocios regionales. Y notamos que gigantes como Mondelez empezaron a poner el foco en sus marcas globales y a dejar en segundo plano a las regionales. Ahí apareció una información y vimos la oportunidad”.
Un día, hace 14 meses, en una reunión de directorio llegó el dato: Mondelez estaba considerando desprenderse de marcas regionales y puntualmente de la fábrica de Victoria, Buenos Aires, donde elabora muchos productos, entre otros, Mantecol.
“Ahí empezamos a estudiar qué podíamos ofrecer. Obviamente nos interesaba Mantecol, pero también otras marcas y empezamos a pensar cómo armar la propuesta. Por lo que intuimos, Mondelez se concentraría en Milka, Shot, Toblerone, ya se había desprendido de marcas regionales como DRF, Gotitas de amor, Yapa y había chances de avanzar. Hicimos una propuesta: “veníamos teniendo esa información y llegó la información puntual de que se desprendían de la planta de Victoria donde se producía Mantecol y además Bazooka, Palitos de la Selva, Jirafa y Lenguetazo. Tenían claro que querían vender la planta donde también hacían otras marcas internacionales como Halls y Beldent”.
“La propuesta fue comprar la planta y tener la transferencia de las marcas regionales que podemos atender y desarrollar mejor. Y a la vez, seguirles produciendo en esa planta las marcas internacionales que iban a conservar. Fue una excelete oportunidad, por el valor que para nosotros tenía Mantecol, pero también porque nos permitió sumar otras marcas y una planta industrial importante que nos duplica la capacidad productiva actual y nos suma tecnología, algo que nos costó mucho porque estuvimos 20 años en crisis”, explica Zonnaras.
Las marcas que se suman
Junto a Mantecol Georgalos incorporó a su portfolio un póker de marcas muy atractivas como Bazooka, Palitos de la Selva, Jirafa y Lenguetazo. “Te podes imaginar lo que vamos a hacer con ellas. En manos nuestras no les vamos a perder pisada, ya estamos pensando en cómo hacerlas crecer”, asegura y adelanta que ya están trabajando ideando nuevas categorías y presentaciones.
Salto regional y nuevos rumbos
La incorporación de Mantecol le permite a Georgalos tomar otro perfil: de compañía con fuerte presencia nacional y que exporta, a empresa regional. Mantecol tiene una considerable presencia en Argentina, los países vecinos, pero también los caribeños y Centroamérica. La apuesta es reforzar ese perfil y ser un grupo protagónico en la región.
En tanto, la empresa quiere dejar de mirarse como una compañía de golosinas y explotar la ampliación de su propuesta como holding alimenticio: “ya empezamos ese camino de pensarnos y posicionarnos como alimenticia. Con la planta de cacao de Toddy en la Rioja estamos en ese norte”, afirma Zonnaras.
-A manera de conclusión, ¿más allá del valor nostálgico de la recuperación de Mantecol, desde lo sustentable del negocio, cómo explican esta inversión?
-Primero porque somos un grupo comprometido con el país, no somos capitales golondrinas. Tenemos un compromiso y un agradecimiento, el viejo que llegó acá llegó sin nada, de ahí en adelante fue todo valor agregado. Y lo segundo es la estrategia de negocios, ser consecuente con una estrategia de crecimiento y de desarrollo de ser un jugador protagónico en la categoría, para eso tenés que tener fábrica, marca y cadena de distribución y si no lo desarrollás te vas a quedar solamente en tu sueño. En esa decisión de ser un jugador protagónico, como la empresa lo fue en el pasado, es que se hacen estas inversiones.
Georgalos, en números
-Tiene 7 plantas en 4 provincias: La Rioja (Toddy y Zukoa), Villa Mercedes (planta de flexbiles para packaging), tres plantas Río Segundo (dos de procesamiento de maní y una de marca), Jáuregui (cereales para desayuno, planta que compraron a General Mills en 2014) y Victoria (Mantecol y las marcas de golosinas).
-Tenían 6 plantas y 1.000 empleados.
-Sumaron una planta que duplica procesamiento y 630 personas.
-Facturan $10 mil millones. Duplicarían facturación.
-Más del 90% de share en postre de maní con Mantecol y Nucrem.
