El mapa del financiamiento empresario en Argentina atraviesa una transición compleja. Atrás quedaron las tasas de tres dígitos, pero el nuevo escenario no necesariamente trajo alivio: menor rentabilidad financiera, más competencia y una economía real todavía debilitada configuran un terreno desafiante tanto para las entidades como para las pymes.
“Hace muy poco tiempo teníamos tasas casi en tres dígitos. Cuando esas tasas crecen de forma significativa, atentan contra la rentabilidad de cualquier pyme y obligan a salir a buscar alternativas”, explica Hernán Barrea, director comercial corporativo de Grupo Transatlántica.
Ese proceso, según describe, fue el que consolidó al mercado de capitales como complemento —y en algunos casos reemplazo— del crédito bancario tradicional. Sin embargo, el cambio de ciclo no resolvió los problemas de fondo.
Más competencia, menos margen
Con la baja de tasas, el negocio financiero entró en una nueva lógica: menor spread y necesidad de volumen. “Cuando las tasas bajan, también bajan las rentabilidades de las entidades. Entonces hay que salir a buscar más volumen, pero te encontrás con un mercado recesivo”, señala Barrea.
Ese combo —menos margen y menor actividad— intensificó la competencia. “Empiezan a aparecer jugadores nuevos, incluso no locales, que salen a buscar negocios al interior. Y eso te obliga a diferenciarte”, agrega.
Suba de la mora y cadena de pagos frágil
El deterioro en la salud financiera de las empresas es otro de los rasgos del momento. La mora crece y la cadena de pagos muestra señales de estrés. “No voy a descubrir nada diciendo que las moras del sistema están en niveles elevados. Hay muchas empresas concursadas, pagos renegociados y otros que directamente se cayeron”, advierte.
En ese contexto, las entidades endurecen sus criterios: “Hoy hay una sintonía fina mucho más fuerte a la hora de decidir a quién prestarle. Si tengo un peso, tengo que elegir muy bien”.
El problema, remarca, es estructural: “La necesidad de financiamiento está llena, porque los gastos corrientes siguen existiendo. Pero no es lo mismo financiar inversión que financiar sueldos”.
Del crédito productivo al financiamiento de emergencia
Uno de los cambios más claros del mercado es el destino del crédito. La inversión perdió terreno frente a la necesidad de liquidez inmediata. “Ese fenómeno se está viendo claramente. Antes se financiaban máquinas o bienes de capital; hoy muchas empresas buscan financiamiento para pagar sueldos o aguinaldos”, reconoce Barrea.
La consecuencia directa es el predominio de instrumentos de corto plazo. “El cheque de pago diferido está teniendo una demanda muy fuerte. Es una herramienta inmediata. En cambio, las obligaciones negociables responden a una lógica más de mediano y largo plazo, que hoy es menos frecuente”.
Empresas en pausa
El clima de negocios también condiciona las decisiones. La incertidumbre política y económica posterga inversiones. “Hoy hay menos iniciativa de inversión y más actitud de esperar. Muchas empresas dicen: ‘quiero ver qué pasa el año que viene’”, describe. Esa cautela se traduce en ajustes internos: reducción de costos, recorte de estructura y foco en la supervivencia.
“Las pymes están haciendo lo que pueden: bajan costos, sostienen lo esencial y tratan de subsistir. Algunas no lo logran, pero también hay otras que nacen. Depende mucho del sector”, señala.
Claves para 2026: foco, eficiencia y estrategia
De cara al próximo año, Barrea plantea una hoja de ruta basada en disciplina financiera y claridad estratégica.
“Hoy cada peso que sale de la empresa tiene que estar justificado. Cuando la marea baja, aparecen las rocas. Y estamos en ese momento”, grafica.
En cuanto al financiamiento, sugiere una estrategia flexible: “Puede ser conveniente tomar financiamiento en dólares o un mix con pesos en el corto plazo, y después ser más conservador a medida que avance el ciclo político”.
Pero el eje central, sostiene, es estratégico: “La empresa tiene que tener muy claro en qué se quiere diferenciar. Si eso está bien definido, todos los esfuerzos se alinean y se vuelven más eficientes”.
En un contexto de alta incertidumbre, también destaca el rol del liderazgo: “Es un buen momento para que el empresario se ponga la camiseta de entrenador, alinee al equipo y construya un propósito claro. Los resultados no son inmediatos, pero llegan”.
