“Hoy tenemos una mirada global de Incluit y luego de un crecimiento orgánico y sostenido durante 28 años empezamos a transitar y dar importancia a otro camino para comenzar a crecer de forma inorgánica. Con adquisiciones buscamos ganar conocimiento en áreas donde no teníamos foco y también estamos intentando alcanzar exponencialidad sumándonos a plataformas internacionales para lograr una pisada más global».
Quien detalla la estrategia de Incluit es su presidente Rafael Ibáñez para explicar el camino del crecimiento inorgánico que busca la tecnológica cordobesa y que tiene dos planos: hacia abajo, con la adquisición de empresas más chicas. Pero también hacia arriba, con la posibilidad concreta de que la empresa avance en un proceso de mergers and acquisitions junto a un player de alcance multinacional.
Con su consolidación en el sector, IncluIT se convirtió en una de las tecnológicas más potentes del interior del país. Ya tiene casi 800 empleados distribuidos en 8 hubs o delivery centers. En su core conviven varios ejes: desarrolla software, ofrece servicios en la nube y plataformas para móviles para grandes clientes, pero también tienen equipos dedicados a IoT, datascience, blockchain o machine learning.
En los últimos años puso foco en un proceso de fuerte impacto económico, pero fundamentalmente social: abrir nodos y equipos de desarrollo y programación en pequeñas localidades del interior del país o en provincias donde no es común encontrar masa crítica para este tipo de industria. Así, abrieron un software Factory en Mina Clavero y replicaron la experiencia en Jujuy, Catamarca y La Rioja.
De compras
Pero todo ese camino fue con crecimiento orgánico, con mucho esfuerzo y dedicación en tiempo y recursos. Este año la empresa decidió sumar otra estrategia a su crecimiento natural. El primer paso se concretó con la adquisición, hace unos meses, del 51% del paquete accionario de Hendercross, una firma con sede en Buenos Aires que opera en el mercado de las salesforce y que tiene una suit de herramientas líderes para la gestión del cliente.
Subirse a player global
Pero la estrategia de crecimiento inorgánico no corre en una sola vía. Por ello, desde hace por los menos dos años IncluIT comenzó a dialogar con compañías de desarrollo multinacional para darle otra escala a la empresa.
“Nosotros hemos tenido varias ofertas de compra a lo largo de nuestro desarrollo como empresas. Somos una empresa que ha tenido un crecimiento orgánico, que está muy bien, pero el inorgánico es necesario. Y hemos fracasado varias veces con el crecimiento inorgánico sumando empresas en Jujuy o en San Juan y no pudimos concretarlo. Simultáneamente, ya venimos en un proceso que lleva dos años en busca de fortalecer ese camino de crecimiento. En algunos casos con empresas que nos iban a invertir y que se terminaron convirtiendo en clientes o con otras que nos hicieron una oferta y que no era seductora”, explica.
“Lo que estamos buscando no es sólo hacer una buena transacción, sino fundamentalmente profundizar nuestro propósito que es el de crear oportunidades donde no las hay y activar el talento en el próximo nivel como estamos haciendo con la transformación social. Y a eso se le suma una hipótesis que yo desarrollo en la última
edición del libro “Sembrando y reforestando talentos” que marca que desde la Segunda Guerra Mundial los países que capturaron valor y mejoraron sus sociedades fueron los países del sudeste asiático a través de la manufactura. La hipótesis nuestra es que después del Covid y con la guerra entre Rusia y Ucrania creemos que hay una gran oportunidad para que la que capture valor sea toda Latinoamérica, basados en el conocimiento, que no es solamente software”.
En esa línea y siguiendo esa lógica de desarrollo de mercado es que desde InlcuiIT entienden que para tener impacto a nivel regional deben subirse a una plataforma de mayor envergadura.
“Estamos notando eso, que para hacer un abordaje del negocio a nivel Latam necesitamos un framework más internacional. Por eso estamos trabajando en eso, en un mix que conjugue crecimiento orgánico e inorgánico y allí es que estamos estudiando incorporarnos a una plataforma internacional que nos genere más oportunidades. Las opciones que estamos conversando firmemente implican que tanto Alberto como yo seguimos en la estructura y continuamos desarrollando desde Latam el talento. No es que estamos buscando un exit, es con nosotros adentro. Cerrado no tenemos nada aún, pero sí avanzadas varias cosas y estamos buscando enchufar nuestra plataforma a una plataforma internacional”, plantea Ibáñez.
-¿Quién lo mira en este posible M&A?
-Estamos conversando con dos o tres. Son compañías multi localizadas, con clientes internacionales. Algunos un poco más grandes que nosotros, otras mucho más grandes que nosotros y apalancadas con fondos globales. En 2023 deberíamos estar operando bajo una estructura global. La idea es seguir trabajando con el mercado externo, porque nos permite crecer, pero claramente nuestra estrategia es construir en el sur para entregar en el norte. Y enchufar nuestra compañía a otra compañía que ya tiene clientes globales implica continuar con ese proceso.
