Silmag es una empresa de origen familiar radicada en el interior de Córdoba, dedicada a la fabricación y comercialización de insumos biomédicos. En los últimos años, la firma inició un proceso de profesionalización de su gestión, con la incorporación de directores externos y un modelo de organización que separa producción, ensamblado y comercialización. Ese recorrido, que ya lleva más de siete años, permitió a la compañía avanzar en su estrategia de internacionalización, con presencia operativa en Brasil y planes a mediano plazo en México.
En diálogo con Punto a Punto, su CEO Fernando Gaido, analiza los principales hitos del año, el contexto del sector salud, las barreras para exportar y las decisiones estratégicas que enfrenta una pyme industrial que busca crecer sin perder control financiero.
-Silmag fue nominada como Empresa del año, ¿Cómo se vive ese reconocimiento puertas adentro?
-El equipo, y cuando digo equipo incluyo también a los accionistas, lo toma como la consecuencia de un proceso que lleva siete u ocho años. Yo soy el primer gerente general que no pertenece a la familia fundadora. Fue una decisión difícil y arriesgada para todos, pero necesaria para profesionalizar la empresa.
-¿Cómo fue esa transición en una firma de origen familiar?
-Silmag fue fundada por el padre de los tres hermanos que hoy son accionistas. En un momento decidieron pasar a ser accionistas y directores, y dar un paso al costado en la gestión diaria. Ahí comenzó un proceso que incluyó la incorporación de directores externos, incluso del ámbito académico, para ordenar la transición y definir una visión común. No es sencillo, porque en las empresas familiares hay distintas miradas sobre el riesgo y el crecimiento.
-¿Qué cambios permitió ese proceso de profesionalización?
-Nos dio la estructura necesaria para avanzar en decisiones más complejas, como la internacionalización. Para una empresa familiar, salir al exterior implica otro nivel de riesgo. Eso exige procesos claros, objetivos, mediciones y equipos profesionales, incluso contratados localmente en otros países.
-¿A qué se dedica específicamente Silmag?
-Fabricamos insumos biomédicos que transportan fluidos dentro o fuera del cuerpo humano. No son productos descartables de uso inmediato, sino insumos que pueden permanecer desde minutos hasta varios meses en el cuerpo. Se utilizan para oxígeno, medicamentos, sangre u otros fluidos, y acompañan el avance de la medicina.
-La empresa hoy está organizada en distintas unidades de negocio. ¿Por qué esa división?
-Porque en realidad hay tres actividades distintas: la fabricación de componentes, el ensamblado y la comercialización. Cada una tiene márgenes, costos y estrategias diferentes. Separarlas permite medir mejor la rentabilidad y decidir, por ejemplo, si conviene fabricar un componente o importarlo. Es un esquema similar al de la industria automotriz.
-¿Esa estructura ayuda a competir con productos importados?
-Exactamente. No se trata solo de competir con China, sino también con Alemania o Estados Unidos. Separar las unidades permite evaluar dónde somos realmente competitivos y dónde tiene sentido sustituir importaciones o, al revés, comprar afuera.
-¿Cómo impacta la localización en el interior de Córdoba?
-Tiene ventajas y desventajas. Somos un empleador relevante en la zona y tenemos baja rotación, algo clave en una industria con curvas de aprendizaje largas. Un operario necesita al menos seis meses para empezar a producir. En nuestro caso, alrededor del 70% de los costos son mano de obra.
-¿Qué explica el buen desempeño de los últimos años?
-La estrategia aprobada por el directorio fue instalar ensambladoras en mercados de alto consumo, como Brasil y México. No es eficiente exportar desde Argentina a esos países, pero sí producir o ensamblar localmente. En Brasil, por ejemplo, adquirimos el control total de una operación que ya existía y asumimos el management.
-¿Brasil funciona también como plataforma exportadora?
-Hoy exportamos tanto desde Argentina como desde Brasil, según convenga para cada mercado. Hace un año creamos Silmag Brasil como empresa comercializadora y seguimos ajustando la estrategia país por país.
-¿Qué desafíos enfrenta la empresa para llegar a nuevos mercados?
-Las principales barreras no son arancelarias, sino regulatorias. Para vender en Europa o Estados Unidos se requieren certificaciones como CE o FDA, que implican procesos largos y costosos. Para una pyme, cuatro registros pueden significar una inversión de alrededor de un millón de dólares, lo que obliga a priorizar muy bien.
-¿Cómo ven el acceso al financiamiento?
-Estamos trabajando en eso. Hace años que auditamos nuestros balances con una firma internacional y tenemos sistemas de gestión robustos, como SAP. Eso es clave para acceder a instrumentos financieros, como obligaciones negociables. El problema sigue siendo el costo del crédito, que hoy responde más a tasas de consumo que a tasas productivas.
-En un contexto de caída de la natalidad, ¿cómo impacta eso en el negocio?
-La baja en la tasa de nacimientos es una tendencia global, pero el mercado no desaparece, crece menos. Además, muchas multinacionales están enfocadas en adultos mayores. Nosotros tenemos una fuerte especialización en neonatología, lo que abre oportunidades en un segmento donde aún hay demanda.
-¿Dónde imagina a Silmag en cinco o diez años?
-Con una estructura de financiamiento que permita crecer de manera sostenida en América Latina y con presencia en mercados como Medio Oriente, que tienen características similares a la región. El foco va a seguir siendo la expansión, pero con decisiones muy cuidadosas sobre dónde producir, ensamblar y comercializar.
