El futuro del trabajo dejó de ser una proyección lejana para convertirse en una realidad que avanza más rápido que la capacidad de adaptación. Bajo esa premisa, el informe “Argentina 2035: el futuro del trabajo comienza a definirse hoy”, elaborado por ManpowerGroup junto a referentes del ámbito empresarial, académico y social, plantea un escenario desafiante: si no se actúa ahora, el país podría llegar a la próxima década con una fuerza laboral desfasada, empresas sin talento y millones de personas fuera del sistema productivo.
La investigación expone una advertencia central: Argentina continúa formando perfiles para empleos que están en proceso de desaparición. Pero además, comienza a visibilizarse un cambio cultural profundo: incluso quienes están preparados para liderar, muchas veces ya no quieren hacerlo.
Una brecha estructural que se profundiza
El diagnóstico inicial pone el foco en una desconexión histórica pero cada vez más crítica: la que existe entre el sistema educativo y el mercado laboral.
Según el informe, el 90% de los jóvenes argentinos enfrenta dificultades para insertarse en el mundo del trabajo. A esto se suman déficits formativos significativos: más del 70% no alcanza niveles mínimos en matemática y más del 50% presenta problemas de comprensión lectora.
Esta brecha no es solo técnica, sino también cultural. Mientras el 68% de los directivos considera que sus empresas ofrecen entornos inclusivos, apenas el 36% de los trabajadores percibe lo mismo.
El resultado es una “grieta silenciosa” que limita tanto la empleabilidad como la productividad. “No hay inclusión posible si lo que se enseña no dialoga con lo que el mundo necesita”, advierte el estudio.
Tecnología, IA y el costo humano del cambio
El avance tecnológico, y en particular la inteligencia artificial, aparece como uno de los principales motores de transformación, pero también como una fuente de tensión creciente.
De acuerdo con proyecciones del World Economic Forum, en los próximos años se crearán 69 millones de nuevos empleos, pero desaparecerán 83 millones. El saldo no es necesariamente negativo, pero sí exige una reconversión acelerada de habilidades.
Hoy, esa transición ya muestra señales de alerta:
- El 77% de los trabajadores asegura que la tecnología incrementó su carga laboral.
- Las habilidades requeridas cambiarán más de un 50% hacia 2030, con una aceleración impulsada por la IA que podría llegar al 68%.
- El estrés, el agotamiento y la falta de propósito emergen como riesgos concretos.
El debate, entonces, deja de ser tecnológico para volverse humano. Sin condiciones de bienestar, advierte el informe, no hay productividad sostenible ni futuro laboral posible.
Empresas en transición: entre la rigidez y la demanda de cambio
El tercer eje del relevamiento expone una tensión que atraviesa a las organizaciones: la distancia entre las nuevas expectativas laborales y estructuras empresariales que aún responden a lógicas del pasado.
Entre los datos más relevantes:
- El 64% de los trabajadores consideraría cambiar de empleo si se le exige volver a la presencialidad total.
- La Generación Z representará el 58% de la población activa hacia 2030.
- Solo el 29% de las empresas invierte en reskilling y upskilling de su talento interno.
En este contexto, el informe señala que las organizaciones que logren sostener su competitividad no serán las más rígidas, sino aquellas capaces de adaptarse: con liderazgos más horizontales, estructuras ágiles y marcos laborales actualizados.
El nuevo fenómeno: jóvenes que no quieren liderar
A este escenario se suma una tendencia que comienza a preocupar a las empresas: cada vez más profesionales, especialmente de la Generación Z y los millennials, evitan asumir roles de liderazgo.
Lejos de responder a una falta de ambición, el fenómeno refleja un cambio profundo en la forma en que estas generaciones entienden el trabajo, el éxito y la calidad de vida.
El éxito laboral ya no se mide únicamente por el cargo o el salario, sino por una combinación más compleja: coherencia entre valores personales y trabajo, bienestar emocional sostenido y propósito.
Según el “Gen Z and Millennial Survey” de Deloitte, estas generaciones organizan su vínculo con el trabajo en torno a tres ejes: ingresos, propósito y bienestar. Este “triángulo” redefine las decisiones de carrera y explica por qué muchos prefieren crecer profesionalmente sin asumir posiciones jerárquicas.
Liderar, ¿a qué costo?
El salario sigue siendo importante, pero ya no compensa cualquier costo. Casi la mitad de los jóvenes no se siente financieramente segura y más de la mitad vive al día. En ese contexto, los roles de liderazgo —que suelen implicar mayor carga horaria, presión y exposición— no siempre resultan atractivos.
El bienestar mental se vuelve un factor determinante. Solo cerca de la mitad de los jóvenes considera que su salud mental es buena, mientras el estrés, la ansiedad y la incertidumbre económica aparecen como constantes.
Así, los puestos de liderazgo son percibidos muchas veces como amplificadores del desgaste.
Propósito y valores: la nueva vara del trabajo
El propósito también juega un rol central. Para el 89% de la Generación Z y el 92% de los millennials, es un factor clave en la satisfacción laboral.
Esto tiene consecuencias concretas: el 44% ha renunciado a un empleo por falta de alineación con sus valores, y cerca del 40% ha rechazado oportunidades por motivos éticos.
Cuando liderar implica resignar esa coherencia, muchos optan por no hacerlo.
“No quiero ser jefe” deja de ser una frase anecdótica para convertirse en un síntoma de época: el liderazgo, tal como está diseñado hoy, aparece como un rol de alto costo personal y bajo retorno simbólico.
Un liderazgo en crisis (y en transformación)
La irrupción de la inteligencia artificial profundiza esta tensión. Más del 60% de los jóvenes teme que la IA complique el acceso al empleo o eleve las exigencias iniciales.
Al mismo tiempo, crece la valoración de habilidades humanas como la empatía, el pensamiento crítico, la creatividad y el juicio. Sin embargo, perciben que los roles de liderazgo exigen cada vez más de estas capacidades, sin que existan marcos de apoyo adecuados.
El problema, entonces, no es la falta de talento, sino la falta de atractivo del modelo de liderazgo vigente.
